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edição de 13 de fevereiro de 2017

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“ Alex TAbor E isso

“ Alex TAbor E isso mudou? Ainda que com descontos menores, vocês se beneficiaram com a crise econômica? Nosso modelo de negócio se beneficiou com a recessão porenTrevisTA Queremos nos consolidAr como cAnAl de vendAs esTrATégico “ No momento em que chegou ao Brasil, em 2010, o Peixe Urbano inaugurou uma nova modalidade de consumo: a compra coletiva. As oportunidades de fidelização de clientes, combinadas aos descontos mais atrativos, geraram sucesso imediato, impulsionando o surgimento de centenas de players com perfil semelhante. Passada a febre, o precursor desse movimento permanece como principal plataforma de ofertas do país, com mais de 27 milhões de usuários e mais de 70 mil parcerias com estabelecimentos. Só no ano passado, registrou crescimento de 40% em vendas. Nesta entrevista, Alex Tabor, cofundador e CEO, fala sobre as mudanças do perfil do consumidor, atendimento e desafios do mercado. Danúbia Paraizo A empresa teve desempenho recorde em 2016. Quais foram as principais mudanças desde que surgiu? O modelo de negócios foi o que sofreu mais mudanças desde 2010. No passado, a gente costumava dizer que a principal função do Peixe Urbano era de marketing. De fazer uma veiculação de mídia que gerasse grande número de compradores. A partir de um bom atendimento e serviço de qualidade, o empresário conseguiria fidelizar aquele cliente para que ele voltasse outras vezes. Os descontos eram maiores? Nesse modelo, o empresário poderia ser extremamente agressivo com os descontos. Poderia até pagar a mais pela matéria-prima. No caso de churrascarias e restaurantes de comida japonesa, que têm um custo elevado com a matéria-prima, eles podiam cobrar até menos do que receberiam, porque conseguiriam fidelizar o cliente e rentabilizar ao longo do tempo. Sem contar o consumo de bebidas e sobremesa. Esse é um formato bastante viral porque os descontos motivam um número superior de compras. Para a gente era um bom modelo também porque ganhamos com comissões pelas vendas. que o público acaba restringindo o seu consumo, ou então, busca maneiras eficientes de continuar comprando. E isso é justamente o que oferecemos: ter a mesma experiência de consumo, pagando- -se menos. Mas nos beneficiamos também com o aumento de estabelecimentos que nos procuram. Em 2017, esperamos crescer 55% em receita, além de melhorar a experiência do usuário e consolidar a empresa como canal de vendas estratégico e relevante para empresas de diferentes segmentos. As empresas sentiram os efeitos da recessão? Sim. Principalmente as pequenas, ou seja, uma vez que o fluxo está bom, gerando renda, e os negócios lucrativos, muitos não buscam outro nível de faturamento. Não são tão abertos a experimentar coisas novas. Já na recessão, como o consumo cai de modo geral, o estabelecimento já não é tão rentável quanto antes, então, os proprietários sentem necessidade de ajustar a operação, bem como sua divulgação, para melhorar os resultados. Nesse cenário eles são muito mais receptivos aos nossos vendedores. Quando o Peixe Urbano chegou, em 2006, diversos sites de compra coletivas pegaram carona. Hoje, muitos não existem mais. O que aconteceu? Em um ambiente virgem, pouco explorado, nosso modelo era de fato muito fácil de copiar, esgotando rapidamente o mercado. Começamos com um formato de negócios em que a compra coletiva era uma ferramenta de marketing, ou seja, se limitava ao orçamento de marketing dos nossos clientes. E muitas empresas menores nem verba tinham para isso. A maioria dos casos era de estabelecimentos que queriam apenas otimizar seu espaço, incrementar 10% o fluxo de clientes. Eles mudaram de postura? Com a concorrência, a guerra por participação e rentabilidade fez com que a comissão cobrada no site caísse e, com isso, nossos vendedores mudaram a argumentação em relação aos parceiros. Nos tornamos um canal de vendas. O comerciante passou a ser convencido de que faria lucro com cada venda. Enquanto isso, as concorrentes montaram uma estrutura grande para poder aguentar o nível de vendas esperado, mas como esgotou o mercado depois de alguns meses, não teve esse crescimento. A estrutura ficou cara. Qual foi a saída? Tivemos de focar na eficiência, utilizando indicadores internos de produtividade, mas também esticando o período de negociar determinada oferta. No início das compras coletivas, o período era de dois ou três dias, mas, para melhorar a rentabilidade, fomos esticando um pouco mais as publicações para monetizar ao longo de mais tempo. Isso fez com que a gente mudasse a estrutura do site para se tornar um shopping de ofertas com opções de compra personalizadas. Automaticamente tivemos aumento na participação do consumo. Não eram mais apenas pessoas vindas de redirecionamento do aplicativo ou e-mail marketing, eram buscas pró-ativas e direcionadas. Quais estratégias vocês utilizaram para atingir os diversos públicos de forma mais segmentada? Temos basicamente dois comportamentos de usuário: o pull, em que o consumidor chega até o site ou aplicativo de forma espontânea, e a gente introduz ferramentas de navegação para facilitar a busca por seus interesses com apoio de filtros por região, por bairro, categoria de serviço etc. Já no push, enviamos por e-mail as principais ofertas, com base nas zonas em que o usuário anda, utilizando ajuda de sistemas de geolocalização de smartphones ou em suas últimas compras. Pegamos esses dados e atribuímos zonas de interesse para o usuário, que são basicamente duas: onde trabalha e mora. Então, duas vezes por semana, a gente segmenta o email, mandando ofertas nas zonas de interesse. Ou então, ofertas nacionais, mais abrangentes. Qual é o trabalho de regionalização dos serviços nas praças em que atuam? A gente cresce nossa estratégia comercial mapeando determinadas subrregiões da cidade, identifican- 28 13 de fevereiro de 2017 - jornal propmark

do as subcategorias mais importantes naquele local. Identificamos algumas lojas e estabelecimentos âncoras, que são referência, e aos poucos preenchemos com mais opções para o usuário. A gente está em 20 cidades em todo o Brasil com equipe comercial física, além de regiões também relevantes, como Belém e Manaus, em que ainda não temos estrutura. Nesses casos, a gente usa televendas. Fazemos exatamente o mesmo trabalho de mapear os estabelecimentos mais relevantes, mas fazemos o atendimento por telefone. O crescimento acaba sendo mais lento porque é mais difícil vender para pequenas e médias empresas dessa forma. Ainda é preciso sentar com esse proprietário e olhar nos olhos dele. E quais são as categorias mais buscadas? O nosso principal nicho é a gastronomia, que representa a metade das nossas vendas. Ela é uma categoria muito boa porque tem alta frequência de consumo. O fato de a gente ter praticamente acabado com agendamento do serviço facilitou muito o crescimento da categoria e até mesmo o comportamento de consumo mudou. Antes, a gente vendia mais durante a semana e pouco no fim de semana, mas, na prática, os usuários comem fora mais no fim de semana. Almoço executivo é uma coisa que a gente não conseguiu penetrar. Hoje, sem precisar agendar pelo serviço, a venda é muito mais forte aos sábados e domingos. Mais da metade dos cupons de gastronomia são comprados e consumidos no mesmo dia. Quais outras categorias são populares? O entretenimento é o nosso segundo maior carro-chefe. A gente vende desde shows de artistas internacionais, como no ano passado, para as bandas Black Sabath, White Snake e Aerosmith, até festas exclusivas, camarotes do Carnaval em Salvador, eventos esportivos, como o GP de Fórmula 1 e Stockcar. Nesses casos, não oferecemos descontos, mas algumas facilidades. No Aquário do Rio, por “oferecemos a mesma experiência de consumo, pagando-se menos” Divulgação exemplo, comercializamos o preço de bilheteria, mas o usuário tem a conveniência de comprar pelo app já instalado no aparelho e ir direto na catraca, escanear o código de barra e já entrar. E o terceiro maior nicho é o de viagens e hospedagem. É um serviço que comercializamos desde o início, mas temos diversidade muito maior hoje. Como vocês introduzem novas categorias? Quais critérios? Disponibilizamos novas as categorias de acordo com o interesse dos usuários. Nos baseamos no que eles têm buscado no site e também no Google. Temos relatórios dos termos mais buscados por cidade, e isso é compartilhado com o pessoal de merchandising da região, o que também ajuda a fortalecer os leads da força comercial. Há alguns anos, por exemplo, percebemos que o termo “motel” era o mais buscado em várias cidades e a gente não tinha nenhuma oferta nessa modalidade ainda. Daí, então, direcionamos nosso comercial para buscar esses estabelecimentos e começamos a vender superbem. Também usamos Google Trends, que mostra o volume de buscas por região, e com isso temos uma previsão de quando vai haver maior busca por determinado serviço ou produto. Assim, colocamos metas mais reais e calibramos nosso investimento em divulgação. No Carnaval de Salvador, por exemplo, temos forte curva de demanda sazonal, que muda de um produto para outro. Desde 2014, o Baidu se tornou sócio- -investidor do negócio. Com o aporte financeiro, quais foram as mudanças e melhorias para o Peixe Urbano? O Baidu é uma das maiores e mais inovadoras empresas de internet do mundo e já possuía atuação em negócios similares. A aquisição viabilizou os planos do Peixe Urbano, que acabava de migrar do modelo de compras coletivas para um site “para melhorar a rentabilidade, esticamos as ofertas para monetizar ao longo de mais tempo” de ofertas locais e o Baidu foi o motor dessa evolução. De lá para cá, a transferência de conhecimento é uma constante. Essa troca de experiências e tecnologia já trouxe excelentes resultados: alcançamos mais de 44 milhões de cupons vendidos, conectando cada vez mais consumidores a serviços locais, principalmente, no mobile. jornal propmark - 13 de fevereiro de 2017 29

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